Элементы корпоративного имиджа: миссия, видение, корпоративная философия. Корпоративная культура компании: элементы, уровни и роль корпоративной культуры Корпоративная философия

?
1
……………..

ВВЕДЕНИЕ

1.1 Вклад отрасли общественного питания в экономику

Дисциплина будет полезной не только как источник рекомендаций по по­строению карьеры, но и как помощник для лучшего по­нимания материала, который предстоит изучать в после­дующих учебных курсах.
Уже давно символом доброжелательности, дружбы и гостеприимства стал ананас. Первые ананасы в Европу из Западной Индии европейские исследователи при­везли еще в XVII веке. С тех пор ананасы старательно культивировалась в Европе и стали любимым фруктом многих членов королевских семей и элиты общества. Затем ананасы переплыли океан, попали в Северную Америку и стали частью культуры гостеприимства и на этом континенте. Так сложилось, что именно ана­насы начали вывешивать на дверях или воротах заведений их владельцы, чтобы люди знали, что здесь их ждут друзья и новые встречи...
«Корабль пришел! Присоединяйтесь к нам. Еда и напитки есть для всех!». Со времени своего появления ананас во всем мире считается символом госте­приимства и знаком дружелюбия, теплоты, хорошего настроения, обходительно­сти и пиршества.
По прогнозам в будущем индустрии гостеприимства потребуются тысячи менеджеров самых разных профи­лей и уровня подготовки. Здесь место есть для каждого. Лучший совет, который можно дать по этому по­воду, - продумайте, что вам нравится делать больше всего и получите некоторый опыт в этой области, чтобы убедиться, что вам действительно она нравится, по­скольку для индустрии гостеприимства характерны некоторые уникальные осо­бенности.
Индустрия гостеприимства - самое крупное и самое динамично разви­вающееся направление бизнеса в мире. Одной из наиболее интересных характе­ристик этой индустрии является наличие многих профессиональных направле­ний.
Индустрия включает предоставление широкого ассорти­мента товаров и услуг и взаимодействие с большим числом гостей. Находится ли служащий в прямом контакте с потребителями (как говорят, работает во фронт-хаусе) или выполняет свои обязанности «за кулисами» (в бэк-хаусе), реалии рабо­ты здесь таковы: человек имеет возможность в значительной степени повлиять на опыт людей, с которыми взаимодействует, оказывать на них сильнейшие впечат­ления, которые могут стать даже «моментами истины» и сохраняться в памяти людей в течение многих лет их жизни.
Независимо от причин в сфе­ре, которую накрывает общий «зонтик» путешествий и поездок, работники самых разных профессий удовлетворяют самые разные запросы и желания людей, ока­завшихся вне дома (рис. 1.1). Важной составляющей «зонтика» путешествий и туризма является ресторан­ный бизнес, что объясняется множеством причин. Люди отправляются в рестораны, чтобы удовлетворить разные потребности и желания. Конечно, еда - это прежде всего биологическая потребность, которую можно удовлетворить в ресторане. Однако эти заведения и персонал, работающий в них, не ограничива­ются решением только этой задачи, помимо нее они помогают гостям общаться друг с другом, отдыхать и развлекаться.

Рисунок 1.1 – Сфера индустрии гостеприимства и туризм
Среди услуг с внешним управлением важное место занимает питание, органи­зуемое на авиалиниях, в школах, колледжах, университетах, организациях здравоохранения, а также бизнес-структурах. Операции, связанные с питанием, имеют двоякую цель: с одной стороны, требуется удовлетворить желания и запросы гостей, с другой - заказчика (т.е. корпоративного клиента). Служащие, работающие в таких организациях, решают задачи, во многом напо­минающие те, которыми занимаются их коллеги в ресторанах. Качество продук­тов питания порождает положительное неформальное мнение, привлекающее новых клиентов.
Производство и доставка напитков - важный компонент в деятельности индустрии. Системы произ­водства и доставки напитков требуют участия множества людей, хотя потребите­ли редко их видят. В частности, к числу ключевых участников здесь можно отне­сти фермера, каждый год изо дня в день ухаживающего за своим виноградником, сборщика кофейных зерен в Колумбии, официанта, подающего саке в Токио, работников, готовящих к отправке апельсины во Флориде. Все эти люди действуют «за кулисами», отвечая за самые разные важные участки, чтобы потребитель, будь он на курорте, в офисе, больнице, колледже или придорожном баре, смог получить качественные продукты там и тогда, когда он в них нуждается.

1.2 Корпоративная философия индустрии

Суть прежней корпоративной философии заключалась в планировании, организа­ции и контроле. Теперь она меняется в сторону дачи советов, оказания помощи и налаживания самоконтроля. В результате вырабатывается новый управленче­ский стиль, характеризующийся большим участием рабочего коллектива, наделе­нием служащих более широкими полномочиями, повышением ответственности ра­ботников за порученную работу. Новый стиль приносит больше удовлетворения и служащим, и клиентам. Новая корпоративная философия в большей степени по­зволяет добиваться лидерства в отрасли за счет высокого качества продукции и осуществлять комплексное управление качеством.
Корпоративная философия в первую очередь основывается на таких ценно­стях, как мораль, справедливость и качество. Она переносит акцент с производ­ственных аспектов на обслуживание клиента. Лозунг «Что вам требуется» побеж­дает прежний подход - «Это не мое дело». Вместо прежнего «Мы всегда делаем так» начинают доминировать новаторство и творчество. Успеха добиваются те предприятия, философия которых понятна и их служащим, и клиентам.
Философия обслуживания как способ жизни. Ценности, происхождение которых уходит в глубо­кое понимание людей, являются настоящими, имеют глубокие корни и сохраняются в прежнем эмоциональ­ном состоянии. Ключевые ценности Марриота исходят из того, что главное - люди (позаботьтесь о сотрудни­ках Marriott, и они позаботятся о гостях Marriott), стремление к постоянному совершенствованию и устранению любых напряженностей, а также старомодное, в хорошем смысле этого слова, усердие и получе­ние удовольствия от всего, что вы делаете. Ключевая цель Marriott - добиться, чтобы гости вдали от дома чувствовали себя так, словно они находятся среди друзей и людей, которые их по-настоящему ценят. На этом строится вся деятельность компании.
Корпоративная культура - это общий стиль компании, ощущение, которое она передает. Корпоративная культура выражается через то, как люди относятся друг к другу и к своей работе. Ее можно выразить одной фразой: «Вот как это делает­ся у нас». Имидж компании Chart House как ресторанов повседневного пользования - существенная часть ее корпоративной культуры. Эта «будничность» - рассчитанный ход профессионалов, за которым стоит упорная работа многоты­сячного коллектива. Каждая из крупных корпораций имеет свою культуру, неко­торые подчеркивают ее больше, другие - меньше, но назначение одно - спло­тить огромный коллектив вокруг общих ценностей, создать собственный стиль.
Декларация о миссии - это короткое заявление о целях, стратегии и ценностях, рассматриваемых корпорацией в качестве приоритетных. Прежде всего деклара­ция должна дать ответ на кардинальный вопрос: «Каким делом мы занимаемся?». Хорошее заявление о миссии бизнеса не ограничивается очевидными положе­ниями, а демонстрирует цели, ценности и стратегии бизнеса в более широкой перспективе (пример 1.1).

Ritz- Carlton признается в международном масштабе как ведущая в Северной Америке курортная гостиница категории «пять звезд» и «пять бриллиантов». Мы являемся уникальной структурой, предла­гающей нашим гостям комбинацию искренней доброжелательности Южной Калифорнии и традиционного оформления лучших гостиниц Европы.
Каждый наш гость почувствует, что он - самый важный человек для нас. Они понимают, что с нами очень легко вести дело; на них производит большое впечатление наше стремление удовлетворять все их пожелания, в том числе даже те, которые в явном виде и не вы­сказаны. Гости ценят нашу нетрадиционную, современную, мирового класса кухню и дополнительные услуги. Наши разнообразные раз­влечения делают отдых еще более запоминающимся. Кроме того, на наших гостей, несомненно, оказывает сильное впечатление красота мест, где располагаются наши заведения, а также коллекции произ­ведений искусств, которые по подбору и качеству сопоставимы с лучшими музейными экспонатами.
Наши служащие гордятся тем, что работают в такой гостинице, и являются интегральной составляющей ее успеха. Они будут отно­ситься к Ritz-Carlton как к лучшей гостинице, как к месту, где они смогут расти и как личности, и как профессионалы. Наш персонал будет неуклонно совершенствовать предлагаемые услуги, постоянно улучшая и модифицируя их.
Владельцы и служащие корпоративного офиса будут гордиться нашей гостиницей и полностью доверять нам. Они будут рассматри­вать нас как источник по подготовке квалифицированных менедже­ров для новых гостиниц. Владельцы и служащие корпоративного офиса в сотрудничестве с исполнительным комитетом сделают все возможное, чтобы повышать рентабельность деятельности.
Местное сообщество будет гордиться тем, что на его территории действует наша гостиница и будут считать ее уважаемой структурой бизнеса, активно участвующей в жизни местного сообщества.

Иногда декларацию о миссии гостиницы можно сформулировать очень про­сто: «Чтобы наши гости после посещения нас сказали лишь - Вот это да!».
Цель - это широкое заявление о том, чего компания или подразделение собира­ется достичь. Например, одной из таких целей может быть достижение среднесу­точной цены сдачи номера, позволяющей стать лидером в отрасли по этому пока­зателю.
Задача - это количественное выражение целей. В гостинице одной из таких за­дач может быть увеличение заполняемости номеров с 80 до 85% в сутки. Свои цели могут быть у каждого подразделения - от масштабов реализации спиртных на­питков до уменьшения текучести кадров. Многие корпорации при­влекают к формулированию целей служащих всей уровней. Это не только упро­чивает связи между руководством и подчиненными, но и повышает ответствен­ность всего персонала за выполнение поставленных целей, а также вероятность того, что эти цели могут быть превышены.
Стратегия / тактика - это действия, которые необходимо выполнить, чтобы до­биться поставленных целей. Стратегия должна указать, как это можно сделать. Стратегия определяет конкретные действия, требующиеся для получения желательного результата.

1.3 Проблемы сферы ОП

Если такое большое внимание уделяется услугам, почему и сегодня результаты в этой области столь нестабильны? Обеспечение хорошего обслуживания - очень сложная задача. Одна из причин этого заключается в том, что в системе образования, как создается впечатление, просто не учат тому, как надо правильно обслуживать клиента. Только немногие компании придают должное внимание обучению и образованию своих служащих в сфере обслуживания. Мы страдаем от избыточного внимания к технологии. Провайдеры услуг часто не имеют должной мотивации предоставления хорошего обслуживания. Здесь достаточно много примеров.
В своем бестселлере «К услугам Америки» Карл Альбрехт перечисляет «семь смертных грехов обслуживания»:
1) апатия;
2) отказ;
3) холодность;
4) замкнутость;
5) роботизация;
6) излишне строгое следование правилам;
7) увиливание.
В журнале Money как-то была напечатана статья, озаглавленная: «Шесть рес­торанов в Америке с самым плохим обслуживанием». В ней рассказывалось о нескольких особенно недовольных клиентах, посетивших заведения, где их об­служили с грубейшими нарушениями. Автор статьи перечислил следующие причины недовольства гостей:
1) прием заказов на обслуживание большего числа гостей, чем может вме­стить ресторан;
2) придерживание лучших столиков для «своих» гостей;
3) метрдотель, который может «найти» свободный столик, если «неожиданно» получит большие чаевые;
4) грубое, на грани оскорбления обращение с гостями.

1.4 Успех в сфере обслуживания

1.4.1 Факторы успеха в сфере ОП

Что надо сделать, чтобы добиться успеха в обслуживании? Важно предложить гостям ис­ключительное обслуживание. Но тут возникает вопрос: что такое исключительное обслуживание? В словаре обслуживание определя­ется как «акт или средство предоставления услуги». Обслужить означает «предос­тавить товары или услуги кому-то» и «оказать кому-то помощь».
Каждой организации очень важно, чтобы это обслуживание было отлич­ным. Некоторые корпорации для этого адаптировали на практическом уровне известное выражение: «Если вы непосредственно не обслуживаете гостей, вам следует обслужить тех, кто обслуживает гостей». Это основа командной работы, и поэтому человек, действующий в бэк-офисе, обслуживает своего коллегу из фронт-офиса, непосредственно взаимодействующего с гостями.
Клиентом является человек, получающий что-то от работы другого человека или выигрывающий от этого. Внешним потребителем является клиент. Именно так большинство людей и понимают обслуживание. И именно обслуживание внешних потребителей в конечном счете определяет успех компании, потому что это те люди, которые готовы платить за получаемые услуги. Внутренними потре­бителями являются служащие самой компании, получающие что-то от работы, вы­полняемой другими служащими компании, или как-то выигрывающие от нее.
Чтобы добиться успеха в сфере обслуживания необходимо:
сфокусировать свое внимание на гостях;
понимать ту роль, которую играет служащий при контакте с гостем;
внедрять культуру обслуживания в системы обучения и профессиональ­ной подготовки служащих;
делать акцент не столько на высоких технологиях, сколько на тесных контактах;
добиваться высоких результатов за счет изменений.
Профессионалам в сфере гостеприимства необходимо понимать сущ­ность негативных ситуаций и действовать так, чтобы либо избегать их, либо в крайнем случае делать менее напряженными. Представьте, как служащий может выглядеть в глазах клиента, если демонстрирует эмпатию, то есть умеет поставить себя на место другого человека, в следующей ситуации: вечеринка в ресторане, в которой участвует восемь человек: мать, отец и дети, бегающие по всему заведе­нию. Родители только что успокоили их после поездки в мини-фургоне. Прежде всего служащий должен поприветствовать всех участников вечеринки в ресторане и по возможности быстрее посадить их на места, а затем дать ребятишкам какие-то игрушки и что-нибудь пожевать, пока не будут принесены основные блюда. Кро­ме того, надо предложить родителям коктейль или стакан вина и т.д.
Другая ключевая задача в сфере обслуживания - добиваться лояльности кли­ентов. Необходимо, чтобы наши гости были довольны не только во время их присутствия у нас, но и чтобы они снова возвращались, причем, как мы надеем­ся, со своими друзьями! Привлечение новых гостей требует гораздо больше из­держек - в несколько раз, чем удержание уже имеющихся. Представьте, на­сколько выросла бы прибыль компании, если бы она смогла удерживать всего лишь на 10% больше своих гостей, ставших лояльными? Утрата прежнего клиен­та - это утрата вовсе не одной продажи, а утрата всех доходов от клиента в тече­ние всего возможного времени взаимодействия с ним. Рассмотрим простой при­мер: обед в ресторане на двоих друзей стоит 20 долл. Если эти люди приходят сюда дважды в месяц в течение нескольких лет, скажем, десяти, - общая запла­ченная ими сумма становится впечатляющей (7200 долл.). Если же они приводят с собой друзей, то доход, полученный от взаимодействия с ними, будет еще более высоким.

1.4.2 Моменты истины и уровень обслуживания

Появление в словаре специалистов термина «момент истины» приписывают Йану Карлсону (Jan Carlson). Он будучи президентом Scandinavian Airline System (SAS), одной из худших в то время авиакомпаний на рынке воздушных перевозок Европы, решил, что ему приходится тратить много времени на обучение служа­щих SAS, непосредственно взаимодействующих с клиентами, и учить их тому, как они должны справляться со сложными ситуациями, которые он назвал «мо­ментами истины». В результате его целенаправленных усилий SAS вскоре стала одной из лучших европейских авиалиний по показателям обслуживания, а стрем­ление к высокому качеству обслуживания стало правилом, неукоснительно вы­полняемым каждым служащим этой организации. Клиент это видит и понимает, что такой подход очень важен для бизнеса.
Каждая организация каждый день сталкивается с тысячами таких моментов истины. Это ставит перед ней огромные задачи, связанные с поддержанием ожидаемого уровня обслуживания. Давайте перечислим всего лишь несколько моментов истины, возникающих во время обеда в ресторане:
1. Гость звонит в ресторан и заказывает там столик.
2. Гость пытается отыскать ресторан.
3. Гость паркует свою машину.
4. Гостя приветствуют на входе.
5. Гостю сообщают, что его столик пока не готов.
6. Гость ожидает или отправляется в холл, чтобы выпить там коктейль.
7. Гость пытается привлечь внимание бармена, чтобы получить коктейль, по­тому что свободных мест в баре нет.
8. Гостя вызывают в обеденный зал по громкоговорителю или пейджеру.
9. Гость садится за столик.
10. Официант получает заказ.
11. Официант приносит напитки или еду.
12. Официант уносит остатки еды или напитков.
13. Официант приносит счет.
14. Гость расплачивается за еду.
15. Гость покидает ресторан.
Из вашего собственного опыта вы сможете представить, сколько много таких моментов истины можно выделить в ресторанной деятельности.

1.4.3 Роль лидеров в повышении качества услуг

Чтобы помочь улучшить услуги разработан ряд программ, пользуясь которыми можно повысить уровень своего профессионализма. Дополнительную информацию можно получить на веб­сайте (http://www.restaurant.org).
Эффективные лидеры - это те, кто спосо­бен заставить компанию работать так, как надо, потому что у них для этого есть необходимые знания, навыки и умения, а также правильное отношение к делу. Это в совокупности позволяет этим людям добиваться максимума от своих под­чиненных, занимающихся обслуживанием. Чтобы быть эффективным, лидер должен уметь:
применять конкретный - собственный - подход к выполнению всех операций;
эффективно управлять изменениями;
стимулировать командную работу;
добиваться необходимого вклада от подчиненных и привлекать их к пла­нированию и принятию решений;
мотивировать служащих, ставя перед ними соответствующие цели и задачи;
добиваться выполнения всех данных обещаний.
Для лидера характерно наличие следующих качеств:
целеустремленность;
честность;
надежность;
уверенность;
творческий подход;
гибкость / адаптивность;
хорошие коммуникационные умения и навыки;
готовность учить подчиненных и делиться с ними полномочиями;
умение мотивировать других.
У всех лидеров есть ряд общих характеристик:
полное понимание своего предназначения;
настойчивость;
уверенность в своих знаниях;
стремление постоянно приобретать новый опыт;
стремление получать удовольствие и даже радость от работы;
социальная ответственность;
готовность пойти на риск;
любовь к экспериментам;
формирование взаимоотношений на основе доверия и уважения;
рассмотрение ошибок как новых возможностей;
стремление удовлетворить запросы других людей.
Лидерство предполагает и изменения. Вы должны быть уверены, что в предстоящие годы обязательно с ними столкнетесь. Наши гости постоянно изменяются, то же самое можно сказать о технологиях, наличии продуктов и, конечно, о наших конкурентах. Чтобы справиться со всеми этими переменами, предполагают, что: 1) все изменения скорее всего будут восприниматься с некоторым сопротивлением; 2) при осуществлении изменений необходимо:
сформулировать цель изменения;
привлечь к этому процессу всех служащих;
вести мониторинг процесса, корректировать его и выполнять последую­щие действия.
Одним из способов, пользуясь которым лидеры привлекают служащих к это­му процессу, является применение комплексного управления качеством и наде­ление персонала полномочиями.

1.4.4 Обслуживание и комплексное управление качеством

Все более открытая и жесткая конкурентная борьба на рынке оказывает огромное давление на сервисные отрасли, побуждая их предоставлять услуги высокого ка­чества. Под влиянием все более высоких ожиданий гостей и конкуренции многие компании активно стали заниматься во­просами качества предоставляемых услуг, стараясь не отстать от остальных уча­стников рынка.
Самым высоким признанием уровня качества, которого может добиться ком­пания в США, является получение награды Malcolm Baldrige National Quality Award. Эта награда была учреждена в США с целью добиться более полного по­нимания сущности отличного качества, отношения к качеству как к важнейшему конкурентному элементу, а также для распространения информации и стратегий, обеспечивающих высокое качество.
Компания Ritz-Carlton Hotel Company, получавшая награду Malcolm Baldrige National Quality Award в 1993 и 1999 годах, была создана на основе принципов, обеспечивающих высочайший уровень обслуживания клиентов. Сущность этой философии уточнена в виде набора ключевых ценностей, которые в совокупно­сти называются «Золотым стандартом». Кредо компании напечатано на неболь­шой ламинированной карточке, которую каждый служащий должен выучить. Кроме того, эта карточка прикреплена к одежде каждого служащего, когда он выполняет свои обязанности. В карточке указываются три основных правила об­служивания:
1. Тепло и искренне приветствуйте гостя, обращаясь к нему, если это воз­можно, по имени.
2. Предугадывайте запросы гостей и удовлетворяйте их.
3. Демонстрируйте доброжелательность при отъезде гостя, пожелайте ему доброго пути, обращаясь к нему, если возможно, по имени.
Движение за качество началось в начале двадцатого столетия как способ под­держания определенных стандартов изделий, производимых на разных заводах одной корпорации, чтобы гарантировать их взаимозаменяемость. Сравнительно недавно разработана программа, получившая название «Комплексное управле­ние качеством» (TQM), - это процесс, в который вовлекаются все организаци­онные уровни предприятия с целью выявить ожидания гостей и определить луч­ший способ их удовлетворения. Слово гость вытесняет слова клиент, посетитель и т.д. За этим процессом стоит уверенность, что если мы считаем наших посетителей гостями, то с большей вероятностью стараемся так их встретить и обслужить, чтобы превзойти их ожидания. Как заметил один из лидеров индустрии гостеприимства, служащие должны так относиться к гостям, как им бы хотелось, чтобы относились к ним, когда они сами придут в гости
Комплексное управление качеством - непрерывный процесс, протекающий лучше всего под управлением тех менеджеров, которые являются истинными лидерами. Подлинного успеха достигают лишь компании, управляемые менеджера­ми-лидерами, способными создать на своем предприятии такой микроклимат, в котором и гости, и служащие (их, повторимся, часто называют внутренними гос­тями: служащий обслуживает других служащих, которые непосредственно обслу­живают гостей) становятся неотъемлемой частью общей миссии, совместными усилиями устанавливая корпоративные цели.
Внедрение программы «комплексное управление качеством» - увлекатель­нейшее занятие, поскольку люди, почувствовавшие собственную причастность к общему делу, проявляют необыкновенную изобретательность, решая повседнев­ные проблемы гостей и совершенствуя сервис. Среди других преимуществ такой программы - снижение себестоимости, более полное удовлетворение потребно­стей гостей и, что особенно важно, повышение рентабельности.
Осуществление комплексного управ­ления качеством - процесс, идущий снизу вверх, но руководимый сверху. Он возможен лишь в том случае, если каждый понимает всю меру ответственности и вносит свою лепту. В отношении работников индустрии поговорка «Если ты не обслуживаешь гостей, обслуживай тех, кто обслуживает гостей» продолжает оста­ваться актуальной.
Разница между контролем качества (QC) и комплексным управлением каче­ством (TQM) заключается в том, что контроль качества сфокусирован на выявле­нии брака, а управление контролем - на его предотвращении. Контроль качества родился в недрах производства и поэтому ориентирован на продукт, а не на сер­вис. Сервис же - это посредник между продуктом и гостем, пропускающим ус­луги через свои органы чувств. Из-за этого нередко контакт с гостем вырастает до момента истины.
Правила игры в этом бизнесе изменились. Лидеры наделяют персонал пол­номочиями, благодаря чему положение дел меняется в лучшую сторону. Это объ­ясняется тем, что наделение полномочиями воспринимается персоналом как соз­дание своего рода партнерства, в котором служащие чувствуют ответственность за выполняемые ими работы и вносят свой вклад в успех организации. Служащие, наделенные полномочиями, как правило:
более откровенно говорят о своих проблемах и заботах;
с большей готовностью принимают на себя ответственность за выполняе­мые операции;
рассматривают себя частью сети профессионалов;
имеют необходимые полномочия самостоятельно принимать решения, об­служивая гостей.
Чтобы наделить персонал полномочиями, менеджеры должны сделать сле­дующее:
1. Пойти на дополнительный риск.
2. Делегировать часть своих полномочий.
3. Способствовать созданию в организации обучающей среды.
4. Делиться информацией и поощрять служащих открыто высказывать свое мнение.
5. Привлекать служащих и поощрять их высказываться о том, как они видят ситуацию.
6. Быть внимательными и терпеливыми со служащими

1.5 Карьерные возможности и написание резюме

Выбор профессиональной деятельности может быть как очень захватывающей, так и обескураживающей задачей. Часто мы просто не знаем, кем хотим стать через 5 или 10 лет. Лучшая рекомендация в данном случае - следовать своим интересам. Очень скоро вы поймете, что вам нравится делать и в каком роде дея­тельности вы скорее добьетесь успеха. Часто мы руководствуемся собственным характером и индивидуальностью, чтобы определить, какой карьерный путь нам лучше всего подходит. Некоторым лучше заняться бухгалтерией, финансами или задачами, связанными с контролем; другим - более контактным людям - по­лезнее заниматься продажами и маркетингом; третьим - какими-либо еще опе­рациями, выполняемыми на тех или иных участках бэк- или фронт-хауса.
Резюме. Рекомендуется с накоплением трудового опыта периодически уточнять ваше ре­зюме. Это поможет вам более тесно связывать академический курс с реальным миром.
Менеджеры корпораций по персоналу должны выделить ваше резюме из со­тен других, получаемых от самых разных людей каждый год. Поэтому полезно воспользоваться некоторыми рекомендациями, которые составлены после об­щения с работниками кадровых служб.
Проверьте, чтобы резюме было без ошибок. Желательно, чтобы его про­читали несколько людей, знакомых с отраслью, а также преподаватели и друзья.
Хорошее резюме должно включать следующую информацию:
фамилию, адрес и номер телефона;
цель, которую вы ставите перед собой;
предыдущий опыт;
другие достижения, например, награды, отличия, участие в командах, добровольная работа и т.д.;
образование;
кто вас рекомендует, включая номера их телефонов.
Предлагаемый формат резюме показан на рис. 1.2.

Рисунок 1.2 - Пример формата резюме

Чтобы составить хорошее резюме, требуется тщательно его продумать. Желательно показать его нескольким людям, которые знают вас, а также специалистам, работающим с резюме. Естественно, иногда вы можете сомневаться, правильно ли расставили акценты в своем резюме. Наша рекомен­дация в этом случае такова - уделите больше внимания своим достижениям. Возможно, вас выбирали в тот или иной школьный комитет или вы работали во­лонтером в благотворительной организации. Помните, каждый человек старается сделать свое резюме как можно более привлекательным, и в этих условиях вам надо как-то выделиться из группы остальных претендентов.
Например, девушка, которая в команде средней школе была звездой легкой атлетики, не собиралась сообщать об этом в своем резюме, так как не считала это важным с точки зрения работы. Но когда ее спросили, благодаря чему она стала такой хорошей спортсменкой, девушка ответила, что ей пришлось усиленно тренироваться (а длительные тренировки требуют упорства); и поэтому на во­прос, чему она обязана своими победами, ответила - упорству. Но ведь те же самые качества требуются и для того, чтобы добиться успеха в бизнесе.
Сопроводительное письмо. Каждый раз, когда вы отправляете резюме, вы должны отправить и сопроводи­тельное письмо, в котором вы представляете себя и объясняете, почему вы посы­лаете в данную организацию свое резюме. Поскольку это ваш первый контакт с компанией, в которой вы хотите работать, вам необходимо произвести хорошее впечатление. В письме, напоминающем деловое, в правом верхнем углу страницы укажите свою фамилию, адрес и номер телефона. Письмо должно начинаться со слов «Уважаемый мистер (или мисс)». Его можно продолжить, например, так: «Я с удовольствием подаю заявку как претендент на должность в компанию XYZ. Готов(а) приступить к работе в течение лета с 28 мая 2010г. Вашу компа­нию порекомендовал мне, который работал у вас в прошлом году. Прила­гаю свое резюме, в котором вы увидите (здесь вы указываете некоторые навыки и умения или опыт работы, подтверждающие обоснованность вашей заявки на ука­занную позицию)».
В последнем абзаце необходимо заявить о вашем большом интересе к заня­тию этой должности и закончить письмо просьбой пригласить вас на собеседова­ние. В самом конце вполне приемлемо поставить «С уважением», после чего ука­зать фамилию и поставить подпись.
Удовлетворяете ли вы требованиям должностной позиции, на которую пре­тендуете? Сотрудники кадровых служб обычно смотрят на три основные состав­ляющие, позволяющие судить о степени квалификации студента: результаты его учебы, опыт работы и дополнительная деятельность.
Результаты учебы. Работник кадровой службы может легко отсеять резюме студентов, чья общая оценка ниже уровня. Считают, что если вы не укажете в вашем резюме своих посредственных оценок, это не лучшее решение, хотя бы потому, что большинство студентов охотно эту информацию предоставляют. Если у вас действительно низкий общий балл, возможно, лучшим решением в этой ситуации будет перечисление оценок по основным предметам, по которым ваши баллы значительно выше.
Если у вас высокие оценки, если вы были среди лучших и если закончили учебное заведение с отличием, обязательно укажите это в своем резюме. Достижения в учебе, несомненно, привлекут внимание работников кадровых служб.
Опыт работы. Ваши документы должны показать, чем вы занимались каждое лето во время обучения в высшей и средней школе. Особенно желателен опыт работы в той же сфере, на должность в которой вы претендуете. Стажировка или опыт параллельной с учебой работы - это ваш дополнительный актив. Укажите в резюме и другие виды работ, которыми вы занимались, так как любая работа показывает, что вы получили хороший опыт в сфере меж­личностного общения. Работа барменом или служащим ресторана быстрого пи­тания, возможно, звучит не очень привлекательно, но это те места,
и т.д.................

Корпоративная философия - это полное, развернутое, подробное изложение морально-этических и деловых норм, принципов, кредо, которыми руководствуются работники фирмы. Корпоративная философия выполняет функцию внутреннего организующего начала.

Актуальность темы данного исследования обусловлена несколькими обстоятельствами:

• 1. Современные рыночные отношения диктуют организациям необходимость разработки и внедрения системы ценностей, называемой корпоративной культурой;
• 2. Грамотная разработка и реализация корпоративной философии способствует повышению эффективности работы организации;
• 3. Корпоративная философия позволяет предать организации собственный, неповторимый облик в глазах клиентов и партнеров, что является достаточно важным фактором конкурентоспособности предприятия в рыночных условиях.

Совершенствование корпоративной философии, превращение ее в мощное побуждающее и объединяющее начало может стать одним из рычагов повышения эффективности функционирования корпораций. Только в последние годы корпоративную философию стали признавать основным показателем, необходимым для правильного понимания управления компанией.

Однако взрыв интереса к этой проблематике не объясняется ее новизной, это свидетельство накопленного понимания основ и закономерностей социальных структур. На Западе давно поняли, что основой жизненного потенциала организации является корпоративная философия: то, ради чего люди стали членами одной компании; то, как строятся отношения между ними; какие устойчивые нормы и принципы жизни и деятельности организации они разделяют; что, по их мнению, хорошо, а что, плохо. Все это не только отличает одну организацию от другой, но и существенно предопределяет успех ее функционирования и выживания в долгосрочной перспективе.

Таким образом, актуальность данной темы определяется необходимостью повышения управляемости социально-экономического положения организации, и, как следствие, повышение эффективности его деятельности на основе формирования и совершенствования рациональной корпоративной философии.

Целью данной работы является исследование корпоративной философии и социально-ответственной политики ЗАО «Банк Русский Стандарт».

Для достижения поставленной цели требуется решить следующие задачи:

• - определить понятие и назначение корпоративной культуры;
• - раскрыть содержание миссии. Изучить миссию компании;
• - изучить стратегические цели Банка;
• - изучить кодекс корпоративного поведения организации.

Объект исследования является ЗАО «Банк Русский Стандарт».

Предмет исследования - корпоративная философия и социально-ответственной политики ЗАО «Банк Русский Стандарт».

Эмпирической базой работы являются материалы периодической печати и глобальной сети Интернет, данные, опубликованные в статьях, публикациях, проанализированные и обобщенные в работе.

С конца 90-х понятие «корпоративная культура» прочно вошло в лексикон отечественного бизнеса. Ставшие уже классическими, труды М. Портера, Р. Каплана, Д. Нортона и др., подтолкнули многие российские компании к проведению сессий по формулированию Стратегии и элементов корпоративной философии. Где-то это происходило осознанно: проводился анализ, формулирование и трансляция, поддерживающие проекты. А где-то заканчивалось постановкой задачи отделу маркетинга или hr. И расположением на видном месте в офисе или корпоративном сайте.

В этой статье мы расскажем о своем взгляде на феномен «корпоративная культура»:

• Что такое корпоративная культура?
• Отличие понятий «корпоративная культура» и «корпоративная философия»
• Связь Стратегии и корпоративной философии.
• Уровни и основные элементы корпоративной философии.
• Роль корпоративной культуры и ее влияние на эффективность компании.

Корпоративная культура компании

Корпоративная культура компании является выражением ценностей, установок и моделей поведения всех ее членов (акционеров, менеджмента и сотрудников), сформировавшихся в процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции.

Мы не даром выбрали в качестве иллюстрации картинку с обезьяной, смотрящей в зеркало. Таким образом мы хотели показать: все, что составляет поведение людей в организации или является проявлением их взгляда на мир и самих себя, и является корпоративной культурой. Корпоративная культура компании — отражение культуры работающих в ней.

Стратегия и корпоративная культура

Основная цель любой организации — долговременность существования и/или финансовая эффективность. Но каждая компания определяет способы своего существования и поведение на рынке. Это и есть Стратегия — цель и способы существования.

Цели и способы их достижения определяются акционерами и топ-менеджментом. И именно в Стратегии находят свое отражение ценности и компетенции первых лиц компании. А это, как мы понимаем, составляет большую (но не основную) долю корпоративной культуры.

Например, компания выбирает стратегию роста на рынке за счет интенсификации продаж и активного поведения в отношении конкурентов и клиентов. Это требует от всех сотрудников наличия высокой ориентации на результат, конкурентности во внутренней среде. Без установки у руководства компании, что такая внутренняя конкуренция может быть полезной, осуществление такой стратегии будет невозможно: попытки удаления неэффективных сотрудников будет встречать сопротивление («у нас не принято расставаться или понижать сотрудников»).

Таким образом, корпоративная философия и культура являются частью Стратегии компании. Или взаимопроникающими и взаимозависимыми элементами единого целого. Как Инь и Янь.

Элементы корпоративной культуры

Корпоративная культура включает в себя массу элементов. По сути, это все, что составляет компанию и чем она живет:

• структура самой компании и связанные с ее особенностью способы коммуникаций;
• приветствуемый стиль общения (формальный-неформальный);
• системность и регулярность менеджмента;
• система вознаграждения и поощрений;
• декларируемые ценности;
• мифы, легенды;
• регламентирующие документы;
• наличие и способы реализации корпоративных мероприятий и т.д.

Корпоративная философия и Корпоративная культура

На наш взгляд, эти понятия не идентичны. Как видно из определения выше, корпоративная культура — широкое и всеобъемлющее понятие.

Корпоративная философия — это изложение деловых норм и морально-этических принципов, которыми руководствуется компания в своей деятельности — более формализованное. Чаще всего это то, что декларируется и «выносится на поверхность», что можно увидеть на сайте и материалах компании: Видение, Миссия, Ценности, политики и т.д.

Уровни корпоративной культуры

Понятие уровней корпоративной культуры введено Эдгаром Шейном в 1981г. Это модель достаточно полно описывает генезис и проявление КК. Выделяются 3 уровня:

• поверхностный (внешние факты) — образцы поведения, эмоциональная атмосфера и стиль общения, технологии, стиль одежды и решения в графическом представлении бренда, организация рабочих мест и зон взаимодействия с клиентами, символы, ритуалы и т.д.;
• внутренний (ценностные ориентации и предписания) — моральные убеждения и этические правила, кодекс поведения, ценности, корпоративная философия;
• глубинный (базовые личностные предположения — что формирует личность человека) — верования и установки, национальный менталитет, отношение к миру, человеку и деятельности.

Глубинный уровень, по определенным причинам, можно назвать определяющим. Поскольку является «стержневым» для всех, кто входит в организацию. Особенно, это важно в отношении учредителей и акционеров любой компании. Ведь это они, выражая свои жизненные ценности, формируют компанию, подбирают сотрудников, определяют стиль менеджмента.

«Рыба гниет с головы» — такое выражение часто можно услышать от сотрудников компаний, где существуют проблемы на уровне коммуникаций, менеджмента, эффективности бизнеса. И часто сотрудники правы. Ведь это собственники и нанятый ими менеджмент доводят, казалось бы, успешную и известную, компанию до краха. Разве не это пример того, как личность учредителей влияет на атмосферу компании и даже ее судьбу?

Факторы, влияющие на корпоративную культуру

Основными факторами, которые оказывают влияние на корпоративную культуру, можно назвать следующие:

• личности людей, организовавших компанию (именно поэтому мы уделяем большое внимание работе с владельцами бизнесов, которые консультируем);
• личности топ-менеджеров и ключевых сотрудников;
• сотрудники;
• внешнее окружение (рынок и клиенты, государственное регулирование и органы.

Каждый из этих факторов может нести определяющее значение для формирования или развития корпоративной культуры конкретной организации.

Роль корпоративной культуры

Роль корпоративной культуры в успехе любой компании определяется теми функциями, которые ей отводится — трансляция приветствуемых способов поведения, поддержание равновесия во внутренней среде, создание мотивации к действию. Этакие «духовные скрепы».

Пример-метафора

Возьмем одноклеточный организм. Он обитает во внешней среде (в которой могут быть и другие одноклеточные, похожие на него), обладает внутренними структурами (всякие рибосомы, митохондрии и прочие вакуоли). Если внутренние структуры не будут поддерживать гомеостаз — стабильное состояние, направленное на оптимальное функционирование всех систем организма в его нахождении во внешней среде — наше одноклеточное погибнет. Даже, если у него будет гиперфункция захвата и преобразования энергии (производство) или супер эффективная клеточная мембрана, привлекающая нужные или отталкивающая ненужные частицы (отдел продаж).

Этот одноклеточный организм взаимодействует своими способами с внешней средой и другими одноклеточными. В зависимости от эффективности всех действий находится продолжительность и реализуемость потенциала этого организма.

Основная роль корпоративной культуры — воспроизведение самой себя (на всех уровнях и составляющих компании), трансляция, «воспитание» вновь прибывающих сотрудников. Каждый замечал на себе, погружаясь в новый коллектив, что некоторые способы взаимодействия или приемы бизнеса могут показаться чуждыми. Но с течением времени мы меняемся. И, при удачном стечении обстоятельств, через некоторое время воспринимаем их как свои. Если корпоративная культура компании не будет реплицироваться в сотрудниках (немного изменяясь со временем под действием внешней среды или самих сотрудников), то организация не будет единой и эффективной.

Одновременно, если не будет происходить «впитывания» эффективных способов поведения от новых сотрудников, компания может потерять свою «подвижность», а корпоративная культура постепенно закостеневает, теряет свою актуальность. В этом случае мы можем наблюдать ритуализацию корпоративной культуры. В ней возникает много от религии — большое количество красивых, но бесполезных (с точки зрения общения с богом). И в постепенном изменении без потери изначального смысла — вторая функция корпоративной культуры.

В этом ракурсе интересно следить за динамикой изменения корпоративной культуры в процессе изменения состава компании. Мы не раз сопровождали компании, в которых происходила смета управленческой команды. Если этот процесс происходил плавно и организованно, то менялись даже старые сотрудники. Если процесс происходил быстро (например, смена всей «верхушки») или несистемно, то возникал в какой-то мере коллапс.

Например, появление в структуре руководства охранного агентства человека на ключевой позиции с «западной» культурой менеджмента, приводило к определенной сшибке ценностей и подходов: направленность на эффективность и администрирование вызывало противоборство в системе, ориентированной на иерархичность и ритуальность.

Принимая во внимание сказанное выше, можно говорить о том, что роль корпоративной культуре в формировании заказа к HR подразделениям компании, ответственных за подбор и адаптацию сотрудников.

Третья функция — поддержание мотивации к деятельности. В любой сильной корпоративной культуре всегда присутствуют мифы и легенды, иллюстрирующие примеры успеха сотрудников, наград за приветствуемое поведение. Это могут быть материальные стимулы или возведение в ранг героев.

Не последняя по значимости функция корпоративной культуры — создание ощущения общности и возможности отождествления. Здесь большую роль играют профессиональный сленг, ритуалы, легенды и мифы компании. Например, о моменте создания компании. Или совместное пение гимна на корпоративных мероприятиях (бывает и такое).

Хрестоматийный пример-шутка о происхождении названия компании Microsoft. Не знаем, насколько это достоверно. Но такие мифы позволяют сотрудникам иметь чуть больше общего. Выходящего за рамки функционального общения.

Еще одна задача корпоративной культуры (и здесь велика роль элементов корпоративной философии, а также видимых артефактов корпоративной культуры) в трансляции определенного образа компании вовне. Позиционирование во внешней среде для клиентов и партнеров — одна из основ успеха в бизнесе. Без целостного бренда (имеется ввиду не только логотип и цветовые решения, а впечатление, которое создает компания) вряд ли можно говорить о возможности эффективного достижении целей. В некоторых случаях эта трансляция корпоративной идеологии изменяет мир.

Ярким примером может служить компания Zappos. Причем, Тони Шей описывая корпоративную культуру Zappos, решил несколько задач: систематизация и описание опыта, трансляция корпоративной культуры и популяризация бренда.

Совсем классический пример — Apple, сформировавшая своими продуктами несколько рынков и изменившая культуру (громко сказано, но факт) современного человека. Мы не адепты «яблока», но нельзя отрицать, что без продуктов Apple мир человека был бы другим.

Резюмируя эту часть, вернемся к тезису о роли корпоративной культуры в зависимости от того места, которое ей отводят. Если корпоративная культура является чем-то неосознанным и неуправляемым, то ее влияние на бизнес может быть минимальным или негативным.

Влияние корпоративной культуры на эффективность организации. Пример

В бизнесе масса примеров сильной корпоративной культуры (пронизывающей все уровни компании), направленной на достижение целей и помогающих эти цели достигать. Причем заметно, что корпоративную культуру в таких компаниях формируют целенаправленно. Порой долго и кропотливо. Проводя точечные изменения в зависимости от реалий окружающего мира.

Российский пример — компания «Избенка»/«Вкусвилл» (наши консультанты участвовали в части проектов по трансляции корпоративной культуры). Корпоративная культура «Избенки» в свое время была направлена на повышение основного показателя бизнеса — лояльность и удовлетворенность посетителя торговой точки «Избенка». Задача, на которую работала корпоративная культура в данном случае — формирование устойчивого количества потребителей и популяризация бренда в конкурентной среде (клиентов опрашивали, готовы ли они рекомендовать магазинчики «Избенки» своим родным и знакомым). Так компания практически не тратила средства на рекламу, но активно расширялась.

Одновременно формировалась культура потребления продуктов — воспитывалась аудитория клиентов, готовых покупать продукцию «Избенки». Что позволило вскоре выйти из формата «маленький магазинчик у метро», предложив покупателям большие пространства и более широкую продуктовую линейку.

Все это невозможно было бы без целенаправленной и системной работы со всеми уровнями организации. От руководителей направлений до продавцов торговых точек. Понимание и действия с учетом корпоративных ценностей позволило компании сформировать рынок и добиться успеха.

Бывают и негативные примеры влияния корпоративной культуры на эффективность организации. Их мы часто разбираем на .

Развитие или формирование корпоративной культуры

В завершении мы кратко обозначим (подробно — в отдельной статье) возможности для формирования и трансляции корпоративной культуры.

• Во-первых, нужно принять во внимание, что корпоративная культура есть всегда. Она как психическая жизнь человека пронизывает все существование. И поэтому основной наш посыл руководителям и собственникам — осознание и управление. Осознание на уровне собственных ценностей и того, какой хочется видеть компанию.
• Во-вторых, четкое следование выбранным принципам. Популяризация этих принципов. На уровне сотрудников. На уровне клиентов и партнеров. Всем заинтересованным в вас людям и группам будет проще выбирать среди подобных вам. К вам будут «прилипать» нужные люди.
• В-третьих, поддержание корпоративной культуры во внутренней среде компании. Путем сторителлинга, адаптации и обучения сотрудников, периодических организационных сессий с руководителями.

Необязательно тратить большие бюджеты на управление корпоративной культурой. Важно, чтобы эта работа была регулярной, выполняемой по целенаправленно. только в этом случае можно ожидать результатов.

В завершении — совет . На очередном корпоративном празднике расскажите сотрудникам, как начиналась компания или через что пришлось пройти до первого успеха. Будет еще лучше в этой истории упомянуть кого-то из присутствующих сотрудников.

В работах, посвященных созданию организационной культуры, корпоративной культуры компании, брендинга и имиджу компании используется ряд терминов:

– корпоративные ценности;

– миссия;

– видение компании (vision);

– организационная культура;

– корпоративная культура;

– корпоративная философия;

– корпоративный кодекс;

– корпоративные ритуалы;

– имидж фирмы;

– фирменный стиль;

– бренд и брендинг.

Корпорация – это одна из наиболее распространенных организационно-правовых форм коммерческих частных организаций. Как правило, корпорация – крупная организация с большим штатом сотрудников и наиболее широкими возможностями формирования полноценной организационной культуры (в смысле представленности уровней, аспектов культуры).

Корпоративные ценности – это набор гласных и негласных правил, при помощи которых сотрудники определяют приоритеты, формируют систему поведения и правила, благодаря которым можно добиться успеха.

Миссия – это предназначение компании, которое может включать в себя описание долгосрочных целей компании, основных средств ее достижения и ценностей фирмы. Миссия должна осознаваться руководством и сотрудниками компании как основной вектор, указывающий направление ее развития. Миссия тесно связана с понятием видения .

Видение - это описание организации или проекта в перспективе, причем в лучшем положении, чем они находятся в настоящее время. Видение помогает осмыслить, каким может быть успех.

Понятие Видения появилось в менеджменте в середине 80-х годов. Причины, которые привели к появлению Видения и его использованию в стратегическом менеджменте, были связаны с резким усилением конкуренции, что заставило лидеров бизнеса и психологов разработать новые подходы, позволяющие реагировать на вызов внешней среды.

Хикман и Сильва в 1984 году дали Видению такое определение: «Видение представляет собой мысленное путешествие от известного к неизвестному, создание будущего путем монтажа известных фактов, надежд, мечтаний, опасностей и возможностей».

Корпоративная философия Ниссан основана на уверенности, что благополучие и процветание реальны

Участие Ниссан в жизни местного населения разнообразно, как и люди в Северной Америке. Корпоративная философия Ниссан / Nissan основана на уверенности, что благополучие и процветание реальны, когда у людей есть социальные и экономические возможности, доступ к образованию и обучению профессиям. Ниссан активно участвует в совместных с местным населением акциях и финансирует программы, отражающие разнообразие интересов работников Ниссан.

Структуру корпоративной культуры рассматривают в своих трудах многие авторы. А.Н.Чумиков («Связи с общественностью») считает, что она состоит из:

1. Фундамент - корпоративная философия.

2. История- легенда.

3. Внешний облик «дома».

Создание корпоративной философии компании можно сопоставить с процессом формирования имиджа организации.

Для каждого элемента плана по созданию имиджа можно выделить свои ключевые моменты. Вот как например, делает это Бобби Джи :

Закладка фундамента

Внешний имидж

Качество продукта

Осязаемый имидж - воздействие на пять чувств

Общественная деятельность

Связи со средствами массовой информации

Связи с инвесторами

Отношение персонала к работе и его внешний вид

Внутренний имидж

Финансовое планирование

Кадровая политика компании

Ориентация и тренинга сотрудников

Программа поощрения сотрудников

Неосязаемый имидж

Воздействие на «Я» покупателя

Самоимидж покупателя

Одним из основных каналов коммуникации, влияющих на образ организации, создаваемый в сознании потребителей, является реклама .

1. Когда потребитель приобретает товар в первую очередь из-за имени компании.

2. В случае длительного цикла совершения покупки.

3. Когда название компании и название товара совпадают.

Можно выделить три вида слоганов:

1. Корпоративный слоган фирмы.

3. Слоган, связанный с предложением определенного товара или услуги (слоган бренда).

Корпоративный слоган фирмы (ее девиз) в принципе не подлежит изменению. Он часть имиджа фирмы, и его изменение это изменение имиджа, обычно нежелательное. Некоторые фирменные слоганы в США существуют десятилетиями. Выражает философию фирмы, сопровождает ее название в буклете и под логотипом, является тем самым девизом-«шампуром», на который нанизываются акционные слоганы. Например: «Всегда Coca Cola», «Think different» («Думай по-своему!») (Apple), It’s a Sony (Sony), «Есть идея. Есть ИКЕА.»

Слоган, связанный с предложением определенного товара или услуги (слоган бренда).

В этом случае имя торговой марки помещается и в слоган, и в центр рекламной интриги. Такие девизы живут достаточно долго - от года и больше (если товар новый). Например: «Хорошие хозяйки любят лоск», «Ваша киска купила бы “Вискас”», «Сок “Нико” пьется легко!».

Формирование корпоративной философии компаний: «адвертологический» подход в теории брендинга

Диснейленд

Слоган «Мы делаем людей счастливыми» является концентрированным выражением философии Диснейленда. Дисней мечтал подарить взрослым и детям сказку, в которой все будут счастливы.

Цель Диснейленда – предоставление возможностей для семейного развлечения.

Четыре ключевых принципа управления Парком.

– Безопасность.

– Вежливость.

– Эффективность.

Важна безопасность не только посетителей, но и обслуживающего персонала. Любой посетитель – важный гость на празднике. Посетители должны эффективно и с удовольствием проводить свой отдых в парке. В основе управления лежит бережное отношение к посетителям

Философия компании

« В современном мире основная часть качественной и стильной мебели предназначена лишь для узкого круга состоятельных лиц. С самого начала ИКЕА выбрала для себя иной путь. Изменить к лучшему повседневную жизнь простых людей - вот главная цель всей нашей работы».

Рекламная кампания, посвященная зимней распродаже в ИКЕА под слоганом «Есть приметы. Есть предметы» , является хорошей иллюстрацией претворения в жизнь корпоративной философии. Основная идея рекламной кампании «Обновишь дом в январе – весь год счастливо проживешь! Хорошая примета от ИКЕА». Кампания проводилась в январе. Использовался сити формат в наружной рекламе, стикеры в метро, на маршрутках, пресса и радио.

В рамках адвертологического подхода брендинг и, в частности, рекламную деятельность, рассматривают как явление культурной жизни общества.

В этом случае все самые важные как в психологическом, так и в социальном плане характеристики данного феномена глубоко исследуются, а реклама перестаёт восприниматься только как средство воздействия и манипулирования.

Адвертологический подход не ставит задачу «изучать, чтобы лучше продавать». Он изучает рекламные коммуникации для понимания их психологической природы прежде всего в целях науки и дальнейшего культурного развития общества.

Но еще бы .

Одна из его основных задач состоит в том, чтобы в результате исследований люди не просто больше бы потребляли или лучше удовлетворяли свои материальные потребности , но еще бы получали некую перспективу личностного и культурного роста .

Фирменный стиль – это информация о компании, которая транслируется через элементы «внешнего вида» (как дорогой автомобиль подчеркнет престиж, а строгий костюм усилит впечатление о компетентности).

Можно выглядеть солидно, богато, спортивно, креативно, экстремально. Но после того как имидж определен, требуются усилия, чтобы хранить и оберегать его. Блондинка Монро должна оставаться блондинкой, а Кастро должен курить сигары.

Фирменный стиль - это визуально-информационная система, включающая логотип, шрифт, цвет, изображения и прочие элементы, с помощью которых компания подчеркивает свою уникальность.

Фирменный стиль может включать:

Логотип / товарный знак,

Фирменные цвета и шрифты,

Визитная карточка,

Фирменный бланк для документов,

Конверт,

Папка для документов,

Листовка/ буклет/ брошюра,

Мультимедиа-презентация,

Полиграфия для СD/DVD-диска,

Фирменный сайт.

Преимущества профессионально разработанного фирменного стиля компании:

1. Идентифицирует торговую марку или бренд, помогает выделиться среди конкурентов.

2. Целостно и системно раскрывает идеологию бренда.

3. Формирует необходимое впечатление о бренде.

4. Легко запоминается на эмоциональном и подсознательном уровне.

5. Помогает укрепить доверие партнёров и потребителей.

Для того чтобы разработать миссию компании, необходимо ответить, по крайней мере, на три вопроса:

1. Что является бизнесом компании сейчас?

2. Для кого организация ведет свою деятельность?

3. Каким должен быть бизнес компании?

Миссия – управленческая конструкция, используемая при стратегическом управлении, позволяющая позиционировать объект управления во внешнем мире. Миссия определяет то, ради чего создана и существует организация. В миссии дожна быть выявлена общея цель ее создания, причина появления и существования, что его появление может дать внешнему миру

Миссия организации содержит общею характеристику того, ради чего она созданаа, ее предназначение, позиционирование во внешнем мире, походы к формированию внутренней культуры. Ее разработка предшествует разработке концепции и стратегии развития организации.

Миссия организации- ПРЕДНАЗНАЧЕНИЕ

· наиболее общая ее цель, представленная в самой общей форме и чётко выражающая основную причину существования организации, ее социальное предназначение.

· смысл существования, деятельности;

· высшее предназначение;

· выражение общественной значимости деятельности;

· роль, которую компания собирается играть на рынке;

· общественная польза, которую компания намерена принести (или уже приносит) окружающим

Миссия предприятия отвечает на множество вопросов (зачем? кто? что? как? почему? какими средствами? во имя чего?) , но делает это максимально ёмко, просто и кратко. - Из текста миссии должно быть понятно без подсказок – чем занят бизнес (отрасль, направление разработок, вид услуг) и зачем-почему он этим занимается.

ПРИМЕРЫ МИССИЙ

· Газпрома - максимально эффективное и сбалансированное газоснабжение потребителей России, выполнение с высокой степенью надежности долгосрочных контрактов по экспорту газа.

· компании Аэрофлот - наиболее полное и безопасное обеспечение одной из фундаментальныхсвобод человека – свободы передвижения.

· группы компаний ГАЗ. Производить коммерческую автомобильную технику, гарантирующую клиенту выгоды от приобретения благодаря бескомпромиссному качеству и надежному безупречному сервису, обеспеченными высочайшей компетенцией персонала, поставщиков-партнеров, инновациями в производство и продукты.

· Балтика. Мы создаем качественный продукт, который дарит людям радость общения, делает их жизнь ярчеи интереснее.

· МегаФон. МегаФон объединит Россию, разрушая барьеры и развивая коммуникации, чтобы стать очевидным выбором каждого.

· салонов красоты и стильной одежды Элит: Мы украшаем жизнь людей, делаем важные события их жизни более яркими и запоминающимися, предоставляя красивые наряды для любых праздников, торжеств и церемоний, качественные услугипо созданию имиджа и стиля.

· "Роспечать" - быть связующим звеном между издателями и читателями.

Чтобы реализовать миссию и достичь видения необходимы и другие ориентиры. Группа таких ориентиров, связывающих миссию и видение, определяется как корпоративная философия.

Видение (стратегическая цель) – управленческая контсрукция, отражающая представление субъектом управления управлченческой ситуации, текущего желательного положения объекта управленич, путей перехода от текущего состояния к желательному. Видение путей развития объекта управления и достижения поставленных целей позволяет управленцу принимать решения в конкретной управленческой ситуации. Видение используется при разработке миссии, концепции и стратегии развития объекта управления, исходя из кототых разрабатываются и реализуются планы, программы, определяющие деятельность объекта управления. С формирования видения управленческой ситуации начинается процесс стратегического управления.

Философия организации устанавливает совокупность внутриорганизационных принципов и правил взаимоотношений персонала. Это своеобразная система ценностей и убеждений персонала организации, воспринимаемая сотрудниками в процессе трудовой адаптации. Это такой своеобразный моральный кодекс организации, который гарантирует успех и благополучие, снижение конфликтности, нормальный социально-психологический климат в организации.

Многие вопросы философии организации находят отражение в ее программных и нормативных документах. Однако единый свод философских утверждений необходим и позволяет:

· регламентировать служебные отношения между сотрудниками

· ускорить адаптацию вновь принимаемых работников

· стандартизировать взгляды в коллективе

· узаконить и регламентировать политику собственника в отношении организации

При разработке философии организации основываются на действующих нормативных актах (Конституции РФ, Гражданском Кодексе, Трудовом Кодексе РФ, Декларации прав человека и т.д.), Уставе и коллективном договоре предприятия, особенностях национальной и региональной культур, мировом и российском опыте компаний. Так же необходимо учитывать национальный состав сотрудников, региональную специфику, тип производства, отрасль, количественный состав персонала, материальный и культурный уровень жизни, личные убеждения собственника и руководителя организации.

Как правило, философия организации определяет:

· цели и задачи организации

· декларацию прав сотрудника (его личных и гражданских прав, культурных, социальных прав, прав на охрану труда, на справедливое вознаграждение, на образование, прав на защиту своих интересов и т.д.)

· что поощряется и запрещается

· деловые и нравственные качества и ориентиры

· условия и труда и организацию рабочих мест

· оценку и оплату труда

· социальные блага и гарантии

· возможности реализации увлечений, условия отдыха

Корпоративная философия – полное, развернутое, подробное изложение морально-этических и деловых норм, принципов, кредо, которыми руководствуются сотрудники фирмы. Корпоративная философия играет роль внутреннего организующего начала, устанавливающего нравственные и этические приоритеты, которых сотрудники должны придерживаться повседневно. При формулировке ее слагаемых часто используются такие слова, как «совершенство», «качество», «доверие», «компетенция», «гордость», «забота», «внимательность».

Вопрос 9. Отражение в видении, миссии и ценностях орназиации интересов стейкхолдеров – собственников, менеджеров, работников, общества, потребителей.

Существует множество определений стейкхолдеров (групп влияния) (stakeholder – групы влияния или группы поддержки. Это могут быть также отдельные индивиды). Теория стейкхолдеров утверждает, что цели организаций должны принимать во внимание разнообразные интересы различных сторон, которые будут представлять некий тип неформальной коалиции. Относительная власть различных групп влияния является ключевым моментом при оценке их значения, и организации часто ранжируют их по отношению друг к другу, создавая иерархию относительной важности. Анализ стейколдеров включает в себя идентификацию и систематизацию основных стейкхолдеров, оценку их целей, сбор информации о них, использование этих знаний в процессе стратегического управления и применение принятой стратегии. Можно разделить стейкхоледров на 4 главный категории:

Группы влияния, финансирующие предприятие (напр. Акционеры, инвесторы)

· Менеджеры, которые руководят им,

· Служащие, работающие на предприятии (по крайней мере та их часть, которая заинтересована в достижении целей организации).

· Экономические партнеры (включает покупателей и поставщиков).

· Поведение групп влияния или участников коалиции определяется их интересами. Эти интересы относительно стабильны во времени, и различные группы готовы прилагаить разные усилия для давления на организацию с целью скорректировать организационное поведение в соответствии с этими интересами.

Владельцы. Рациональный подход, на котором строится экономическая теория, предполагает ряд важных допущений о владельцах:

· компания с существует ради блага своих владельцев

· единственной задачей владельца является максимальное увеличение его финансового благосостояния

· владельцы заинтересованы в максимизации прибыли

· владельцы осуществляют полный контроль и принимают все важные решение.

· Решения владельцев основаны на совершенных знаниях, неограниченном опыте и способностях.

Высшее руководство.

Предполагается, что высшие руководители могут преследовать свои цели через задачу организации по максимизации доходов от продаж. Аргументов является то, что возросшие продажи означают больший престиж, более высокое жалованье, более выгодное положение в сделках с финансовыми учреждениями и легче управляемый персонал.

Служащие. Компания ставит задачи и действует в ответ на оказываемое персоналом влияние и его действия. Подразделений нацелены на привлечение части распределяемых компанией ресурсов.

Г. Минцберг определяет руководство организации и ее служащих как внутреннюю коалицию и выделяет шесть таких групп:

· Высшее руководство (те кто являются ключевыми стратегами организации)

· Операторы (те, кто производит продукцию)

· Линенйные управляющие (координируют деятельность производства)

· Аналитики (разрабатывают системы планирования и контроля

· Вспомогательный персонал (осущетсвляет непрямую поддержку производства, а также всей организации).

Покупатели. Они ожидают от организации продукты или услуги, которые предстаялют собой приобретение благ за их деньги. Они заинтересованы в том, чтобы приобретаемые продукты (услуги) повышали их уровень жизни соразмерно уплаченной цене.

Поставщики. Портер указывает, что поставщиков заботит их власть в отношении организации. Они учитывают уровень заменяемости продуктов различных поставщиков, их концентрацию, существование затрат на смену поставщиков и создание отношения зависимости.

Вопрос 10. Стратегия и корпоративная культура